Retour sur le Colloque de Morat 2026 : Situations complexes : Quid des (co-)responsabilités?

En ouverture, la lecture d’un texte sur l’impuissance a fait écho auprès de nombreux participant·e·s. Quelques instants plus tard, une vidéo réalisée par une jeune femme est venue créer un contraste saisissant : elle y remerciait l’équipe qui l’avait accompagnée et lui avait, selon ses propres mots, « sauvé la vie ».

Entre le sentiment d’impuissance des professionnel·le·s et l’impact parfois déterminant de leur présence, une réalité apparaît : nous ne savons pas toujours quand notre accompagnement portera ses fruits. Notre responsabilité est aussi de rester là jusqu’au moment où le jeune sera en mesure de saisir l’aide qui lui est proposée.

Le Colloque de Morat a identifié ces messages clés :

Ralentir pour pouvoir penser

Face à la complexité, la pression pousse souvent à multiplier les actions. Lorsque celles-ci ne fonctionnent pas, il peut être nécessaire de suspendre la « frénésie d’agir » pour créer un espace de réflexion, prendre le temps et maintenir le lien. Ne pas avoir immédiatement de solution ne signifie pas ne rien faire.

Penser en termes de trajectoire.

Plutôt que de séquencer les interventions, regarder l’ensemble du parcours du jeune – ses ruptures, ses ressources et ses expériences – permet d’y chercher et d’y construire de la cohérence.

Réfléchir avec les jeunes.

Les jeunes sont les experts de leur propre expérience. Leur demander ce qui les a déjà aidés lorsqu’ils allaient mal peut ouvrir des pistes précieuses. Il s’agit de les envisager plutôt que de les dévisager : dépasser le dossier qui les précède pour prendre en compte leur histoire, leurs ressources et leurs capacités de résilience.

Cette posture relève aussi d’une réflexion éthique. En s’appuyant notamment sur Paul Ricœur et sa conception de la « vie bonne », il s’agit de reconnaître que celle-ci peut être différente pour chaque personne. Quel est l’objectif éthique de l’autre ? Et quel est l’objectif éthique de ma propre décision ?

Construire une culture de la coresponsabilité.

La coresponsabilité repose enfin sur des conditions concrètes : l’écoute de soi et de ses émotions pour rester aligné dans les prises de décision, un management qui responsabilise les équipes de terrain et clarifie les rôles en temps normal comme en situation de crise, ainsi que des espaces et des méthodologies permettant de penser les situations en équipe pluridisciplinaire.

Avec les directions et les instances supérieures, la coresponsabilité se construit avant les crises, grâce à un climat de confiance favorisant une circulation complète et efficace des informations lorsque les situations deviennent critiques.

Au fond, la co-responsabilité ne se décrète pas au moment où la crise survient. Elle se construit en amont, par un travail de clarification, de communication et de compréhension mutuelle : clarifier les rôles et les responsabilités, comprendre les besoins et les réalités de chacun, et créer des espaces de dialogue. C’est dans ce climat de confiance, construit au quotidien, que les équipes, les directions et le réseau peuvent se comprendre, se soutenir et agir ensemble lorsque les situations deviennent complexes.